如果對手不在既定名單里,那么他們在哪?

  • 發布時間:2020-03-25
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我們回看中國企業幾十年的敗亡史,還真沒幾家企業是被競品殺死的。

比如,打敗娃哈哈的不是樂百氏;打敗小霸王學習機的也不是步步高學習機。而網上更為經典的案例是:滴滴打敗了廣播,餓了嗎搶了方便面生意,摩拜治理了非法電動三輪車。
在商戰里,你在明處對手在暗處,即便你一直在領跑,背后也始終有股冷風飄過。這種感覺讓很多大佬如坐針氈,那么如果真正的對手不在既定名單里,他們到底在哪里?
今天,我們來重新思考一下「競品」這個概念。

01
為什么你看不到真正的對手?
前幾天,有一則新聞火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》

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這位大哥,當湖北疫情爆發,大家都擁向醫院的時候,這位老兄卻非常冷靜的買了最后一班去飛往西藏拉薩的機票…下了飛機直奔去醫院…成了西藏唯一的新冠肺炎患者!更絕的是,他從湖北隨州出發,一直到進西藏拉薩第三人民醫院,自我隔離措施做得非常好,全程合計接觸24人,無一人被感染!
網友調侃

上面這段話只是網友的調侃,但如果這次西藏之行真的是張某某的刻意為之,那么作為一個營銷人,我不得不說,他非常具有戰略思維。不過他的做法和“逆向思維”沒啥關系,關鍵是他清晰地界定了競爭對手。
患了新冠肺炎的病人,都以為病毒是最大的敵人,但在湖北省醫療物資、設備、人員都緊缺的情況下,病人最大的敵人不是病毒,而是病友。誰能被優先確診、被優先治療、被更多的專家呵護,誰才有可能贏得這場和死亡的賽跑。
引用這個不太恰當的“案例”,我想說明一件事:我們發現不了真正的對手,是我們常常用慣性思維去界定競品。
我們用一張圖來解釋一下。

甲和乙都想從B地到達D地,他們都認為路線無非就是B-D,B-A-D以及B-C-D,所以,甲和乙會視彼此為競品。
但其實從B地到達D地,路線不止這三條,如果用三維視角來看,路線還有B-H-D。那么,丙和丁就是另一個維度里的隱藏對手。

如果你習慣在二維世界里看待問題,由于少了一個維度的思考,你永遠不可能看到三維世界里路線。我們看待競爭關系也是如此,如果你總是用慣常思維去定義你的競品,你也不可能發現隱藏的Boss。
大多數人對競品的定義就是:產品雷同、區域和用戶重疊、變現方式也差不多,等于雙方在同一個鍋里搶食。所以,我們認為淘寶的競品是京東,蘋果的競品是華為,愛奇藝的競品是優酷。
也就是說,我們慣常定義競品的原則是「相似性」。如果別人和我們做的事一樣,實力還旗鼓相當,那么人們就默認對方是競品。
但如果這座山頭有兩只老虎,他們都以捕獵兔子、野雞、山豬為生。后來,山里來了一家獵戶,這家人也靠捕獵兔子、野雞、山豬為生。那么兩只老虎的最大對手不再是彼此,而是一個和它們長的一點也不像的人類。
這個時代,已經出現了好多老虎和獵戶的故事。這些隱藏的競爭者,他們都是用了不同的方式,去達成了一樣的目的。
例如,當我們很餓又嫌做飯麻煩時,就可以買包方便面解決。而餓了嗎雖然不是泡面,但它通過外賣一樣解決了人們饑餓又不愿意做飯的難題。
也就是說,當我們考慮未來的對手時,不要只看「相似性」,而是「同根性」。所謂同根性,就是你們是不是都在滿足同一種用戶需求,如果你們在根兒上是一樣的,他就是你的競品。
比如,愛奇藝的競品不止是優酷,還有抖音,因為他們都是在滿足人們的日常娛樂需求,占據的都是人的休閑時間。
比如,星巴克的競品不止瑞幸和Costa,還有喜茶。大多數人都是喜歡咖啡,也偶爾想來杯奶茶的。但是今天下午如果寫字樓里的Lisa點了一杯喜茶,她就幾乎不會再點星巴克。
比如,拼多多的競品可能不是淘寶,而是快手。因為他們的主要變現方式都是下沉地域的電商,拼多多正通過「多多果園」等計劃,布局農產品的電商產業鏈,但這塊也是快手的蛋糕之一,快手電商完全有能力憑借海量的前端用戶、雄厚的資本實力去搶更大的電商份額。
以上幾個例子還是比較容易理解的,因為他們只是把自己的行業外延,再放大了一圈。我們再來看一些,你很難一下子get到的對手。

02 
隱藏最深的對手是誰?
假如你是一個精釀啤酒的創業者。因為啤酒是伴餐消費品,而精釀又是其中的高端品類,你計劃拓展中高端的餐飲渠道。如果在2017年,你帶著這樣的想法和海底撈談合作,你會敗興而歸,因為海底撈正在推出自己的精釀啤酒品牌。

這兩款啤酒是海底撈聯合臺灣金色三麥公司研發,由德國優布勞公司代工的產品。
2019年,海底撈大約有700-800家連鎖店,你知道它一年的啤酒消費額是多少嗎?是4.32億!4.32億是個什么概念?啤酒上市公司蘭州黃河2018年的全年營收是5.09億。也就是說,海底撈光啤酒消費,已經抵得上一家小型的上市啤酒企業!
也許4、5億的銷量,在青島、雪花等啤酒巨頭眼里不算什么。但是海底撈的這款啤酒是2017年8月份推出的,僅僅不到2年時間,銷量做到4億+,隨著海底撈開店規模的擴展,銷量會穩定增長,這種專銷渠道賣專供酒水的模式,才值得啤酒品牌們警惕。
如果有一天,海底撈單獨成立一家啤酒公司,把啤酒品牌放到到商超去賣,像他的火鍋底料一樣去做流通市場。作為精釀啤酒創業者的你,是不是有點心慌了?
而且不僅是海底撈,自從2017年5月份以來,味千拉面、孟非小釀、小輝哥火鍋等眾多餐飲品牌,都推出門店專賣的自有啤酒品牌。要知道,餐飲渠道可是啤酒消費的重要渠道。
一位精釀啤酒的創業者,原定的對手只有兩類:

  • 雪花、青島、百威這些巨頭旗下的精釀啤酒產品;

  • 國外粉象、白熊、羅斯福這樣的小眾精釀啤酒品牌。


可讓他沒想到的是,連鎖餐飲機構居然成了他的威脅,不光搶了他的市場份額,還切斷了他的售賣渠道。
要找到名單之外的對手,除了「同根性」之外,第二個思路就是「相關性」,和你業務相關的企業反而要額外小心。
沒錯,我要說的是:你的未來殺手,很可能是你的合作方,而不是競爭方!
我們先看一下零售行業。不知道你家或者公司附近有沒有便利蜂?下回你去便利蜂買東西時,可以注意一下一種叫「蜂質選」的商品。


蜂質選大多為生活消費品,例如豬肉鋪、牛肉干、水果、山楂條、電池等。每款產品的包裝都寫著這樣一句話:“從尋找產地、到原料甄選,再到資質審核,為品質生活層層把關,只為質選優品?!?/span>
這種商業模式就是零售業的網易嚴選、便利店領域的宜家。商家直接和工廠合作消滅中間商、用平臺品牌為產品賦能、借助終端銷售數據反向定制產品線。
這種模式不會殺死你的業務,卻可以是殺死你的品牌,讓很多品牌淪為代工廠。沒有品牌的產品就沒有溢價,沒有溢價就沒有更高的利潤,掙的就是辛苦錢。


便利蜂把「蜂質選」和同類型的品牌們放在一個貨架上賣,小品牌就毫無競爭力可言,大品牌也會遭遇「蜂質選」的強勢威脅。
我們再看一下娛樂產業。
2018年7月,樂華娛樂和騰訊起了點沖突。樂華娛樂希望旗下藝人孟美岐和吳宣儀能夠和火箭少女101雙團并行,但經過各種拉鋸戰,樂華沒有掰過騰訊這條大腿。
娛樂產業只是把這條新聞當成茶余飯后的八卦,但這條新聞背后折射出的是,媒體巨頭們對娛樂產業上游的把控已經相當深入。
娛樂產業的各方諸侯有:出錢的出品方、掌握藝人資源的經濟公司、導演編劇攝像等制作團隊、IP版權方、負責宣傳推廣的宣傳公司和媒體方。
以前,騰訊這樣的媒體只能介入了后端的宣發,但如今出錢的是騰訊影業或者企業影視,IP用騰訊旗下的起點中文上的爆款小說,主要角色可以啟用火箭少女101這樣的自家藝人,宣傳更是可以調動整個騰訊的生態資源,制作環節騰訊可以派出專業制作人,監控整個制作團隊的作品質量。
可以說,面對這樣一條巨大的優質產業鏈,傳統的影視公司、經濟公司和騰訊的關系,只能用相愛相殺來形容。他們既要依附騰訊的各類資源,又要被騰訊漸漸捆住手腳。
不僅是騰訊,阿里、愛奇藝、乃至字跳,都在這條娛樂產業鏈上不斷布局。
前幾年,很多影視人和綜藝制作人出來單獨成立公司,很多團隊都被騰訊、阿里注資。他們會和我感慨:說自己很多時候只是大媒體的“代工廠”,項目看似很大、但油水很少。
當你和合作方的資源不對等時,你的話語權就會越來越低,處處都是“被乙方”的人,只能漸漸交出節操和利潤。
海底撈、便利蜂、BAT、以及其他行業里,我們發現很多企業都可以「跨界」去侵占另一個行業的市場份額。為什么其他行當品牌可以跨到你的行業,還可以打敗多年精耕細作的你?

03 
對手可以跨界的秘密
小米本來是手機品牌,后來他開始做電飯煲、冰箱、吸塵器、筆記本……開始去搶九陽、格力、聯想這些企業的生意。
我經常問我的客戶一個問題:如果有一天小米做房地產,你會考慮買它的房子嗎?我的客戶無一例外都說“買!”,而且他們并不覺得小米做房地產有哪里違和。
但如果我把小米替換掉:如果有一天vivo做房地產,你會考慮買它的的房子嗎?很多人就會猶豫了,直覺告訴你vivo做房地產這事有點不靠譜。
同樣是跨界做房地產,為什么小米讓你覺得靠譜,而vivo讓你猶豫啦?因為小米是「用戶資源企業」,它最大的資源是10萬米粉,而vivo是「生產資源企業」,它最大的資源是科技專利。
既然是跨界,我們先看一下,我們以前是如何界定行業的。我們會說這是食品行業、這是汽車行業、這是電器行業……可見,我們定義行業的標準是生產商品的類型。
之所以這么定義行業,是因為過往社會物資不豐富,在大家的意識里,生產商品才是最重要的商業行為,整個社會都是從「產業鏈」角度去看待行業。


隨著工廠和賣場越來越發達,每個人消費水平在提高,大家就會越來越多地消費;但隨著媒體越來越多,每個人能記住的商品廣告數量卻在下降。(因為人的消費是沒有上限,但是人的注意力卻只有24小時,是有明顯天花板的。)
所以,在這個商業鏈條上,代表用戶注意力資源的媒體和賣場成了稀缺資源,而代表生產資源的工廠企業成了供大于求的普通資源。
當你和別人合作時,沒有他你做不了這門生意,但他沒有你還能找到別人做這門生意,那么你的合作者就成了你的甲方、成了你的隱形老板。
最低的傷害,是他會控制你的生意走向,更高的傷害是他可以悄悄吃掉你的生意。
在目前的商業生態里,占據用戶注意力資源的企業就在食物鏈的上游,占據生產資源的企業其實是食物鏈的下游。所以,便利蜂、海底撈、BAT們對其他行業的侵吞,就是食物鏈上游企業對下游企業的控制。
我們不應該站生產者角度,從產業鏈上看待競爭。而是應該站在用戶角度,從營銷鏈去看待競爭,營銷鏈和產業鏈最大不同就是:上游和下游顛倒了。


誰占據食物鏈的上游,誰才是真正的王者。他們可以通過占據用戶資源,反向延展產業鏈,從而侵蝕另一個“行業”。
比如,得到&出版業。
出版行業想贏得市場,營銷鏈最上游的資源其實是作者資源,誰能占有更多有價值的作者,誰就能贏得更大的市場。而且傳統出版業最大的弱點是,他們其實是個「風投」行業。因為簽約一個作者后,他的市場表現是未知的。
而得到APP上鏈接了大量的高水平的創造者,占據了大量的黃金資源。并且他們的作品,首先通過付費課程在APP上得到了市場驗證,而后再進入圖書行業,風險小回報高。
比如《樞紐》這本書,它原本只是施展在得到上開設付費專欄《中國史綱50講》,是對原本付費課程內容的系統化闡述。但就是這樣一本學術書,上市一個月銷量就達到10萬冊。在這個商業案例,得到是食物鏈的上游,而廣西師范大學出版社就是得到的代工廠。
當我們考慮競爭時,要從向左右看,改為向前后看。不要只盯著和你齊頭并進的對手,而是要看懂和你的生意緊密相關的合作方。

04 

新競爭思維,如何應用在你的生意上?

很多人在商業經營上,都喜歡對標競品,普通人慣常的思維都是競品做了,我要比他做的更好。
例如,你想在自己家小區附近開個炸油條的早餐攤。如果按照傳統思維,你可能去研究附近其他幾個早餐攤,研究他們攤位擺在哪個位置、油條口感如何。爭取做出更好吃的油條,占據更好的位置。
但炸油條這事沒有那么大技術含量,大家的口味沒有特別大的差距。而且生意好的攤位,一定有其他商販占住了,你應該沒有機會。
我們可以換個思維考慮這件事。
現在能早起買油條吃的大部分都是老年人,而早晨時,老年人最大的聚集地在哪里?順著廣場舞的音樂找就行了。
如果我要開早餐攤,我做的第一件事不是擺攤,而是到跳廣場舞的地界,為大媽們免費拍照、免費下載更多的廣場舞音樂、免費為一些新來的大媽糾正動作、混進他們的廣場舞微信群,和大媽們打成一片。
一個月后,和大媽們說:我開了一家早餐攤,你們跳舞跳累了,我可以送油條豆漿給你們。如果你們吃的還順口,可以在咱們彩虹舞團的微信群里直接點餐。
這就是我說的,不能用相似性去找對手,要用同根性去看競爭。
我們再舉個例子,你認為抖音的競品是快手嗎?
看上去他們產品十分相似,他們又很符合我說的「同根性」,他們都在獲取一樣的視頻用戶。但我想說,他們不應該再把彼此當成最主要的競爭對手。
抖音和快手都是幾億級別的日活,是全民級的應用了,彼此之間都很難去動搖各自的地位。
他們之間的競爭應該從早期的攻城略地,變為打造各自的護城河。這個時候,我們可以用「相關性」去搜尋他們目前的競爭者。
我們先看一下,抖音所涉獵的相關產業鏈是什么。目前,抖音平臺滲透的最深、影響力最大的產業應該是音樂。
僅兩年,幾乎所有火爆的流行歌曲,都是發源于抖音平臺。比如,2020年的野狼disco、芒種、你看起來真好看。抖音對整個音樂行業的影響力,已經超過了QQ音樂、網易云音樂這種音樂播放工具,以及傳統的各大音樂廠牌。
但目前,抖音對音樂產業的貢獻更多地停留在「神曲制造機」上,對很多歌手的意義在于歌曲宣傳。抖音應該把焦點更多地落實在孵化原創音樂人上,徹底激活音樂產業最上游生產資源,孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。
抖音比不上微信的原因不是日活數量,而是抖音始終是娛樂,而人們對娛樂都是喜新厭舊的,但微信是人類的剛需。如果抖音能把音樂產業吃透,成為音樂上的剛需,那么抖音才有了真正的護城河。
而不管是同根性還是相關性,我們始終要在一條營銷鏈路上去審視競爭。
所以,新時代創業者應該在創業之初,就想辦法盡量成為營銷鏈上游的玩家。這就是為什么薇婭、李佳琦、張沫凡可以在短短幾年間發家,而傳統的實體經濟卻仍在苦哈哈地掙辛苦錢。
但假如你已經是個有規模的下游玩家,那么要怎么辦呢?
首先,如果上游的注意力資源沒有被完全壟斷,你應該嘗試布局上游產業鏈,盡力擺脫上游玩家對你的流量束縛。
比如,傳統出版商看到了得到APP風光之后,也嗅到了危險和商機,他們也試圖從下游往上游布局。2017年,中信上線了中信書院app,里面有聽書、音/視頻課程、數字閱讀三類產品。僅一年之后,就為中信帶來了7000萬的營收,300萬的用戶。
其次,并非所有的上游企業都能侵蝕下游企業的利益,下游企業雖然失去了先手,但如果它所霸占的環節極難被他人模仿,下游企業依然有巨大的競爭力。
比如,如果商場和電商平臺推出自己的品牌,最有可能侵害哪些服飾品牌的利益?又對哪些品牌沒有影響?
我認為他們最容易侵害優衣庫、ZARA、HM這些快時尚服飾品牌的利益,但是對李寧、喬丹、LV這些品牌的傷害很小。因為優衣庫、ZARA、HM無論從質量、設計還是品牌調性都更容易被模仿,但你幾乎無法再復制一個中國李寧。
最后,如果您的企業已經正在被名單外的對手絞殺,那么你怎么辦呢?你需要站在新的維度,主動破壞自己原有的「根性」。
例如,你是一家方便面企業,現在因為餓了嗎這樣的外賣興起,所以你的銷量一直在下滑。

以往人們吃方便面,是因為方便,而人們不吃方便面的原因是方便面既不健康又不如外賣好吃。于是,很多方便面品牌都在打健康牌,這是完全錯誤的思路,因為方便面再健康也沒有點一碗西貝的張爺爺手工拉面健康,這個定位毫無競爭力可言。

我認為方便面品牌要拋棄方便或是健康的定位,而是聚焦在美味上,做「美食控」的方便面定位。

方便面經過這么多年的普及,全球有很大一部分方便面的發燒友,他們是真心喜歡方便面的味道和感覺。電影《喜歡你》里金城武飾演的那個角色,就是一個方便面發燒友。



 總結一下
我們會被看不到的對手殺的片甲不留,是因為我們定義競品的方法錯了。不要找相似性,而是去思考同根性和相關性;不要向左右看,而是應該向前后看。盡量去成為營銷鏈路上游的玩家,如果不是,那就讓自己那一環節變得不可模仿。
來,嘗試把你的未來對手寫在名單上。


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